Ingrid van Zeeland werkt al zo’n 30 jaar voor en met gemeenten. Als directeur van SEP ziet ze de veranderingen binnen leerculturen en binnen de rollen van HRM, CISO’s, management en overige spelers. In blogs deelt ze haar kennis, ervaringen en tips. Een van de vragen die ze vaak hoort, is: hoe krijg je de de organisatie mee in permanente educatie?
“Als HRM-er heb je een missie. En deel daarvan is leren en ontwikkelen. Je kiest de beste e-learning en richt een leeromgeving in. Voor iedereen breng je het leren zo dichtbij: elke medewerker heeft een login en kan aan de slag, op eigen tempo en op een zelfgekozen tijdstip. Leren over nieuwe onderwerpen, werken aan persoonlijke vaardigheden, even nakijken hoe het ook alweer zat, van een onderwerp je kennisniveau bewijzen door een certificaat te halen: het kan allemaal en is deel van de leercultuur. Dát is permanente educatie. Dat is het doel. Iedereen wordt er beter van: elk individu en zeker ook de organisatie als geheel. Maar hoe kom je daar?”
“Eén van de meest gestelde vraagstukken bij veranderingen in een organisatie luidt: hoe krijg je de organisatie mee? Was het maar zo eenvoudig dat je iets aankondigt en de hele organisatie zegt meteen ‘ja’ en ‘amen’. Niets is minder waar. Zeker als het gaat om een andere houding, een wijziging in de cultuur – in dit geval de leercultuur – dan wordt het pas echt lastig. Want het DNA zit in de muren zo vast. Permanente educatie is dan ook nog niet overal ingeburgerd bij overheidsorganisaties. Het vraagt om een veranderingsproces, om een nieuwe leercultuur.”
“Je hebt daarom een mix nodig van strategieën. De kunst is om een groot gedeelte van de organisatie mee te nemen vanuit intrinsieke motivatie. ‘Verleiden’ wordt dat ook wel eens genoemd. Maar hoezo verleiden? Het gaat erom dat de medewerkers zich aangesproken voelen, zich verantwoordelijk voelen en herkennen dat ze iets moeten veranderen of leren. En ja, dan ben je uitnodigend, prikkelend, en gebruik je een vleugje humor om medewerkers te activeren. Dat is één kant van de medaille. Tegelijk leg je uit waarom het zo belangrijk is om te leren, en waarom de organisatie het belangrijk vindt. Dat is dus niet alleen verleiden, maar ook aangeven waar de verantwoordelijkheid van de medewerker ligt.”
“Je zult zien dat een meerderheid van de medewerkers in de organisatie de verantwoordelijkheid dan wél pakt. Omdat ze herkennen dat het nodig is, en niet alleen omdat het ze nou eenmaal is gevraagd. Maar goed, dan heb je nog steeds een deel van de organisatie dat de bal niet zo gemakkelijk oppakt. Die werknemers geven aan dat het te druk is, dat leren niet nodig is of dat andere dingen belangrijker zijn, verzin het maar. Voor deze groep (gelukkig vaak maar een klein deel van de organisatie) is verleiden al helemaal niet genoeg. Je zult deze groep moeten kaderen om je doel te bereiken, en de weg moeten vereffenen zodat er geen excuses meer mogelijk zijn.”
“Kaders stellen gebeurt door het management. Dat houdt in dat je het management meeneemt in de noodzakelijke verandering en dat je hun commitment moet krijgen. Zo was ik onlangs in gesprek met een CISO die vertelde dat hij het volledige commitment had van het management. En toch lukte het niet om de educatie over informatieveiligheid verder te brengen. De CISO had een MT-voorstel opgesteld dat was goedgekeurd door het MT. Daarin stond dat de e-learning Informatieveiligheid verplicht werd gesteld. Voldoende toch? Niet dus! Een verplichting gaat niet voor de nodige verandering zorgen. Maar wat dan wel? Belangrijk is dat je in gesprek gaat en het belang van de manager begrijpt én kunt verbinden met jouw belang. Wil je dat de manager zich committeert aan een e-learning over informatieveiligheid? Leg dan uit waarom het zijn afdeling dient. Het gesprek voeren met elkaar is broodnodig om commitment te krijgen én te behouden.”
“En dan nog de excuses. Oh, wat heb ik vroeger zelf vaak gezegd dat het te druk is! Druk, druk, druk… En zo blijf je werkzaamheden opschuiven. Zeker als het gaat om leren, lijkt het altijd te druk in de organisatie. En dat terwijl er jaarlijks zo’n 1850 bruto uren zijn, waarvan zo’n 350 indirect productieve uren zijn ingeruimd voor overleg en opleiding. Het ‘te druk-zijn’ zit in ons hoofd. En het is belangrijk om dit bij de managers en medewerkers goed te kaderen.”
“Zo kun je nieuwe afspraken maken over de tijdsinvestering het komende jaar (Plan). Je draait de kraan dicht: vanaf nu doen we het zo. Dan aan de slag met z’n allen (Do), en na een tijdje weer kijken (Check) en de resultaten als een spiegel terugleggen. Vervolgens maak je weer nieuwe afspraken (Act). Tja, een cultuur wijzig je niet op een vrijdagmiddag. Het is en blijft een veranderingsproces. Maar elke stap brengt de organisatie dichter bij het doel: een nieuwe leercultuur waarin permanente educatie gewoon is. “
Benieuwd hoe wij dit aanpakken? Bekijk in 1 minuut.
